让60亿人重新认识安踏安踏是1980年代崛起的“Fujian Tigers”之一，曾为许多西方运动品牌生产产品。2007年上市后，安踏开始不断收购海外品牌，从一家名不见经传的省级运动鞋生产商，成长为稳居中国第一的运动品牌。
作为一家公司，安踏可能是美国的机构投资者最熟悉的中国股票之一，但作为一个品牌，安踏在海外消费市场的影响力也许不及资本市场。按照文章中的说法[12]：丁世忠很早就意识到，附加值位于品牌，而非生产环节。
文章刊发几个月后，丁世忠在央视的节目里有一个更贴切的表述[13]：技术可以用时间超越，但品牌不行。
这也是安踏品牌新任掌舵者徐阳需要面对的问题——当安踏作为一个品牌面向海外市场时，它更像一个白牌爱游戏中国官方网站。
2023年3月，徐阳成为安踏主品牌CEO，是第一个非销售系统出身的CEO。当时的安踏品牌需要向外界呈现两个角色，一个是他们熟悉的，即如何面对市场群狼环伺的考验。
2023年10月，徐阳在投资者日上公布了一系列未来方案和目标，最核心的指标是2023-2026年，安踏品牌流水年复合增长10%-15%。
衡量它的标尺不是销售额和利润率，而是野球场上有多少人在穿安踏，潮鞋店里有没有卖安踏，TikTok上有多少人在讨论安踏。
这个议题还有另外一个标尺，在与波士顿咨询公司中国区主席廖天舒的一次交流中，她问了徐阳这么一个问题：为什么世界需要安踏[2]？
这个问题对徐阳的启发远比他自己预想的深刻，也促使他反复思考安踏作为一个品牌，在全球体育消费品市场应该扮演的角色。
从1991年成立，安踏伴随中国运动员和中国国旗一次次升起，目睹并参与了运动市场在中国诞生和成长的过程，通过一系列并购参与全球市场的竞争。但2021年， 安踏 提出“单聚焦、多品牌、全球化”的十年新战略，关键词显然是最后一个。
签约欧文是徐阳履新后的第一项工作，他将其视为扩张全球影响力的一把钥匙，这是安踏要攀登的梅鲁峰。
“鲨鱼鳍”得名于梅鲁峰顶1500英尺近乎垂直的花岗岩——硬度仅次于钻石、蓝宝石和石榴石。攀岩者不仅要熟练掌握攀岩、攀冰和冰岩混合攀登技术。多年来，登顶珠峰的名单越来越长，梅鲁峰却挑战者寥寥。
美国是全球最大的运动用品消费市场，规模是中国的2.5倍。对安踏来说，只要品牌能在美国市场站稳脚跟，过程中的经验和总结都会成为一笔无形资产，去攀登其他的高崖险峰。
2022年底，一个意外的机会摆在了安踏面前。耐克与合作11年的代言人欧文分道扬镳。双方合作期间，欧文的签名球鞋创造了26亿美元的销售额，在所有现役球员中仅次于 勒布朗·詹姆斯 [1]。
欧文的追求者足以暗示他在商业世界的份量：新百伦、彪马、李宁和独立球鞋SIA都跃跃欲试；小道消息说，阿迪达斯最先行动、SIA已经会面过且“进展十分顺利”。
同在篮球领域蛰伏多年，安踏需要一个足够轰动性的事件制造脉冲。安踏曾拟定了一份潜在球员签约名单[3]，欧文的优先级一开始并不算高。但刚上任的徐阳还是只身前往美国，与欧文会面。
徐阳在安踏工作了18年，担任始祖鸟中国区总经理期间，把风雨飘摇的始祖鸟打造成户外品牌风向标，是安踏收购亚玛芬最成功的一张名片，因此徐阳在安踏内部也被戏称为“鸟总”。
徐阳比欧文年长，两人的差异从语言和肤色到文化与履历，但两个小时的交谈中，徐阳还是找到了相通的细节。
二是虽然媒体上的欧文桀骜不驯，但实际上欧文干了不少建学校和孤儿院的好人好事，在球迷中的影响力依然很大。
安踏为欧文开辟了CCO（首席创意官）的岗位，并设立了个人产品线。让徐阳感到惊讶的是，腰缠万贯的欧文认为自己“这辈子没正儿八经的工作过[2]”，格外珍视自己的办公室和安踏工牌，他同时向徐阳提出，“不希望自己的产品卖的太贵[2]”。
体育品牌和体育明星的联姻是行业颠扑不破的做法，品牌的价值观会随着运动员的奔跑、起跳与声嘶力竭的呐喊夸张的放大与传递，随着乔丹在NBA赛场上每一次夺人眼球的起跳、扣篮，耐克成为了统治运动行业四十年的绝对霸主[4]。
耐克大本营美国不仅占据了全球运动消费品市场三分之一的份额，而且本地品牌巨头常年盘踞、零售商泾渭分明。长期以来，外来运动品牌普遍对美国敬而远之。
安踏同样从东南亚起步，在美国小范围试水，围绕“到底要不要进，以及怎么进美国”的讨论持续了很多年。因此，徐阳将签约欧文视为值得冒险的下注，安踏可以通过欧文的知名度，撬动壁垒森严的经销商系统。
不同于国内的零售体系，美国运动消费品的主流渠道是按运动品类——而非品牌划分的集合店，类似滔搏和三夫户外。最大的两家零售商分别是DICKS Sporting Goods（以下称DSG）和Foot Locker，想在美国站稳脚跟，这两个渠道必须拿下。
去年9月，徐阳和团队在去Foot Locker的曼哈顿办公室等了半个小时，结果见面5分钟就被委婉回绝[5]，其他的渠道拜访同样不了了之。
由于零售商对品牌的话语权极高，会本能的向本地大品牌倾斜。Foot Locker的门店里耐克常年占比过半，面生的品牌大概率被拒之门外。于是，徐阳决定从纽约、新泽西的小型精品潮鞋店入手。今年3月初，安踏和欧文的ANTA KAI 1 欧文一代签名鞋在达拉斯Sneaker Politics发售，伴随欧文现身光速售罄，一炮而红。
随后，欧文和父亲参与设计的安踏欧文先驱一代ANTA KAI 1 Speed在Foot Locker 60家全球核心门店和20家DSG门店上架，同时在二者电商网址和安踏官网全面铺开。
这款球鞋首发定价定价125美元，属于主流中高端定位的专业篮球鞋。入驻当周，ANTA KAI 1 Speed的表现就超过了同步发售的国际品牌签名鞋。
除了销量本身，ANTA KAI 1 Speed之于安踏更重要的意义在于，它帮助安踏成功打入Foot Locker的Home Court店铺——这是Foot Locker的高端店型。此前，只有Nike、Jordan在内的6家品牌有资格入驻。
历史常被大概率事件总结为一种必然的结果，但推动历史的其实是无数小概率事件的集合。对安踏而言，但凡某个环节出了纰漏，都不会顺利完成这次不容失败的尝试。就像徐阳一次采访时说[5]：
丁世忠 对安踏的愿景有一个高度抽象但清晰的表达：“不做中国的耐克，要做世界的安踏”。这句话最早出现在十多年前，安踏始终以此为品牌愿景，探索前进的策略。
但过去十年里，安踏的路径是一个所有人都知道，但鲜有人能做到的办法。通过收购FILA、迪桑特、可隆和亚玛芬，安踏探索出了一套品牌运作的成功经验。
2019年，安踏与几大财团合力完成了对亚玛芬的收购，作价46亿欧元，约是安踏当年净利润的9倍。这笔体育用品产业史上“最大的一笔收购”曾招来诸多否定[6]，但安踏接手的第四年，亚玛芬彻底改头换面。
2020至2022年，亚玛芬营收由24亿增至35亿美元，复合年增长率达20.4%，是收购前的三倍多。
亚玛芬大获成功后，丁世忠曾向媒体吐露过收购的初衷：“以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或威尔逊，可能性几乎为零。而通过收购，并以中国市场为潜在增长空间，则可能完成一次脱胎换骨[7]。”
品牌不像商品可以迅速炮制，但能通过收购和运营构建完整的品牌矩阵，即“多品牌、集团化”。2021年，安踏遵循着这一路径超越阿迪达斯，市场份额仅次于耐克，脚步也从中国迈向全球。
也许是因为这种路径给了资本市场太强的信心，会让投资者发出“为什么世界需要安踏”的疑问。大概十年前，在美国考察的徐阳看见安踏的鞋零散的放在折扣区的角落，让他“觉得挺不舒服的[2]”。
徐阳曾对媒体转述过丁世忠的一个说法：安踏有很多“国外买来的牌子”，有很多“中国代理的牌子”，只有安踏品牌拥有完全的知识产权，值得成为属于中国的伟大品牌。
在丁世忠的表述里，前者是中国大多数企业经营全球市场的方式——购买成熟的海外品牌，用中国强大的生产制造能力改造它。后者有许多人在尝试，但鲜克有终。
无论是难度、风险还是回报，两者都不可同日而语，所以徐阳说，“中国需要一个世界的安踏，安踏可以成为世界的安踏”。
这个宏大目标隐含的背景是，安踏旗下每个品牌都需要以最好的状态增长。这个语境下，主品牌安踏作为整个集团的基石，贡献了近半收入，但在品牌影响力上却长期被低估。
那么，“力争2030年全球领先”的表述，就不仅涵盖了销售额和市场份额这些可以清晰量化的数字，也包括难以用财务指标明状的品牌张力。
在“世界的安踏”这个语境下，安踏的任务是以自己的口吻解释运动这门全球通用的语言，让运动场上躁动的空气、张扬的个性和无所顾忌的身体对抗融入安踏的价值主张，并实实在在的镶嵌进产品的内核。
即便这是一个成立24年、体量超300亿的超级品牌，在DTC改革带来的增长步入尾声时，也要为它注入新的活力，重塑势在必行。
战略之所以对一个品牌异常重要，是因为它既要对品牌的种种经营决策起到牵引作用，因此必须清晰准确。但它同时又要简洁有力，甚至浓缩为一句口号，才能不在繁复的信息传递中逐渐变形。
消费升级轰轰烈烈的周期里，安踏在顺应趋势的过程中，动作不可避免的拉扯和变形。比如安踏的草根篮球赛事“要疯”系列一双篮球鞋可以卖到1000多块，早已脱离了大众的语境。长期下来，大众对于安踏的“大众定位”的认知必然面目模糊。
因此，安踏在过去“专业突破”、“品牌向上”的战略前面，加上了“大众定位”，品牌和产品从目的变成了手段。以此为线索，由新战略指引的经营策略逐渐勾勒清晰。
安踏成功的因素之一是“标准化”，即在不同地方开同样的门店，售卖同样的产品。这种“一个店型一票货走天下”与市场的增长年代完美适配，但同时也掩盖了问题，比如上海恒隆和在县城街边的开店的成本与回报截然不同。
举例来说，一个分公司进了ICU，原因是安踏的开店模型和装修标准全国统一，但浙江的开店成本太高，利润随之缩水。这不仅会削弱经销商的积极性，也让很多门店的效益无法最大化。
所谓改变，即压缩横向，做大纵深。昂跑、Hoka、始祖鸟、萨洛蒙这类迅速增长的品牌都有一个共同点：只做垂类。由于品牌和组织都更细分、灵活，找到的人群更精准，匹配需求也能更高效。
因此，安踏基于不同渠道的商务模型，先拆分线上和线下，随后将线上渠道拆分为“传统电商”和“兴趣电商”，对应不同的产品、折扣和商务模型。线下承担了租金压力，产品结构势必倾向高客单价，零售业态也需要分而治之。
本着“每种都只做一家店，不成功再改”的态度，安踏完成了庞大经销网络自上而下的改造：一方面是针对不同市场和商圈做的五大店型；另一方面是紧抓细分趋势，比如面向菁英户外的“安踏冠军”、尖货潮鞋方面的SNEAKERVERSE（安踏作品集）。
2023年的一次采访中，徐阳曾谈及这个问题[5]：“以前安踏的海外市场不到1%，只是专注这个星球1/6的人口。这都是安踏的机会，是我们成就伟大的可能性。”
安踏避开了主流“国内制造，通过跨境电商把产品照搬到海外”的做法，而是在美国当地建立本对本经营模式（local for local）[14]：不管产品生产、仓库、物流体系、IT系统，还是团队甚至语言，都在当地建立。
比如欧文的产品，在越南生产，中国和海外工厂同时打样，在美国也找好了服务供应链。再比如，明年安踏还将在北美开设自己的品牌专卖店。
美国公司一位负责人的直观感受是：以前他总要向他人解释“安踏”是什么，但现在很多人都知道它是一个高档、小众、进口的体育品牌[9]。
直到目前，安踏已经在全球布局了四大设计中心，以“中国为主，东南亚、中东非、欧洲和北美为辅”的五大销售市场。
徐阳曾向瑞幸的高管请教数字化营销的经验，听时全是收获，但转念一想，基因的不同，决定了做零售和做互联网的作业没法互通。
作为中国体育消费品的一员，安踏和其他品牌沿着海外同行丈量出的路径几乎走到了极限，已经没有太多新做法可以再供借鉴。从山底爬到山顶自我超越的过程中，以往的经验很难再指导当下，很可能自己就是河里唯一的那块石头。
徐阳有一个形象的比喻。一个同事说自己跑马拉松的成绩是2小时36分，他问大家，我怎么样才能跑得比他快？同事苦思冥想，他回答“骑自行车嘛[2]”，言外之意是，我们不能用别人的方式超越别人。
伴随安踏击败阿迪达斯，一点一点逼近耐克的过程，这种困惑也愈加明显，“骑自行车”的比喻也愈发迫在眉睫。
直到今天，耐克的标杆作用都远远超出了他们深处的运动消费品，但并不意味着他们所有的动作都可以原封不动照搬。实际上在许多地方，安踏并没有靠近耐克，反而逐渐偏离。
耐克曾鼓励PPT尽可能精美，但安踏内部的共识是，汇报PPT原则上不应该超过5页[10]。耐克的“轻资产运营”被资本市场追捧，即手握高附加值的品牌、设计和专利环节，将生产和销售外包出去，但安踏反而完成了以直营体系为核心的改造。
以FILA为始，安踏用直营系统打掉了复杂的批发环节，下游的细微变化都能最快觉察和应对，随着效率的提升，利润也明显增厚，这反而是耐克难以复制的地方。
在这个过程中，安踏开始逐渐走出自己的舒适区，从更远的时间维度思考，走最有挑战性的那条路。无论是快速敲定欧文的签约，还是在内部的一系列系统性改造，都可以归为此类。
列宁说历史“有时候几十年里什么都没发生，有时候几周就发生了几十年的大事”，只是身处“几周”里的人们无从预见自己在坐标系的具体方位，更不用说他们在其中扮演的角色了。
因此，首次登上梅鲁峰顶的三人之一Conrad Anker认为，作为一种和雪崩、落石、缺氧、失温等意外并存的极限运动，攀岩者最重要的不是技术、经验和风险意识，而是一种稀缺的品质——
欧文不仅是安踏的代言人，他同事也是安踏的员工，参与球鞋的设计，视安踏为“自己的品牌”。在与徐阳的交流中，他告诉徐阳[2]：虽然很多美国人因为我认识了安踏，但我希望大家知道我代言的是一个伟大的品牌。
徐阳曾于一些电商平台交流，后者告诉他在美国市场，“安踏的定位就是白牌”。Foot Locker对徐阳说，在这里，长期卖的好才算好。
“世界为什么需要安踏”的含义在于，它不仅仅只是一门以销售额为导向的生意，而是如何用自己的一举一动赢得全世界消费者的赞誉和尊敬。
从IBM到英特尔，从星巴克到麦当劳，无数西方世界的先行者都是中国公司如饥似渴的学习对象。时至今日，越来越多的中国公司开始在全球市场建立品牌影响力，那么，他们需要在没有石头的河里探索自己的路径。
运动是一门跨越文化与肤色的全球语言，它以力量、汗水和超乎寻常的坚韧表达。时至今日，安踏开始用自己的口吻讲一个新的故事。
这个故事的内核不在于财务报表里复杂晦涩的指标，而关乎那些浓缩在球鞋和T恤里与运动有关的精神，如何一次次激励不同语言和文化的青春与汗水。